La metodología Lean puede aplicarse a todo tipo y tamaño de empresas.

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Lean significa literalmente delgado, esbelto o ágil, y es una metodología de gestión creada a mediados de Siglo XX para los procesos productivos de probado éxito en todo tipo de negocios. En la actualidad, la metodología Lean sigue plenamente vigente y se está actualizando para adaptarse a los retos que plantea la Industria 4.0 y la digitalización de los procesos de gestión.

El pensamiento Lean puede adaptarse a negocios de todos los tamaños, incluyendo las PYME, con el objetivo de optimizar procesos, incrementar la productividad y maximizar los beneficios. A continuación, veremos en qué consiste este modelo de gestión, cómo está haciendo frente a los problemas en las cadenas de suministro globales y de qué forma puede utilizarse en la pequeña y mediana empresa.

 1. ¿Qué es la metodología LEAN?

Lean manufacturing es un método de gestión de la producción basado en la optimización de recursos y procesos en todas las fases de la fabricación de un producto, con el fin de maximizar la creación de valor para el cliente.

La metodología Lean analiza la eficiencia y el coste de todos los recursos que se utilizan en la producción y suprime todos los elementos innecesarios, redundantes o considerados como derroches o desperdicios. La optimización de recursos afecta, entre otros, a:

  • Materiales, maquinaria y herramientas de producción.
  • Procesos y procedimientos.
  • Costes energéticos.
  • Desperdicio de materiales durante la fabricación y tasa de productos defectuosos.
  • Espacio: coste de plantas de producción, almacenes y oficinas.
  • Tiempo: de recepción de materiales, fabricación, transporte o de espera del cliente.
  • Stock: coste del inventario almacenado.
  • Personal: evaluación de los empleados necesarios para realizar el trabajo y análisis del valor que aportan al producto.

El fin último de la metodología Lean es la creación de valor mediante un sistema de gestión que ofrezca productos dónde y cuándo el cliente los necesita, evitando la sobreproducción, el despilfarro y con la flexibilidad necesaria para adaptarse rápidamente a las cambiantes necesidades del mercado.

1.2 ¿Qué diferencia hay entre la metodología Lean y Just In Time? 

Estos dos conceptos están íntimamente ligados, pero Lean y Just in Time (JIT) no son sinónimos, aunque en ocasiones se utilicen erróneamente como tales.

La estrategia Just in Time en las empresas se fundamenta en la reducción de los tiempos en los procesos de fabricación y distribución de productos y en la minimización de stocks en planta.

Esta estrategia sustituye a la tradicional acumulación de componentes irónicamente conocida como JIC, es decir, “Just in Case” o “por si acaso”.

Esta política de reducción de stocks ha tenido profundas consecuencias en la logística y distribución mundial de productos, ya que implica que los proveedores de componentes deben tener una gran agilidad para producir y enviar el número exacto de productos justo en el momento en que el cliente los necesita.

En general se entiende que, mientras el JIT es un método cuyo objetivo es aumentar la eficiencia de los procesos productivos, en el Lean esta eficiencia se utiliza para crear un valor añadido del producto para los clientes. Por lo tanto, en cierto sentido se podría considerar al Just in Time como una de las fases que integran la metodología Lean.

1.3 ¿Qué es Lean Management?

 ¿Es lo mismo Lean manufacturing que Lean management? Al igual que con los dos conceptos anteriores, a veces estos dos términos se utilizan indistintamente de modo incorrecto: en este caso, el primero se refiere al proceso de fabricación mientras el segundo se aplica en gestión empresarial.

Aunque la metodología Lean inicialmente se diseñó para optimizar los procesos de fabricación en las plantas de producción, en la actualidad se aplica también a la gestión integral de cualquier tipo de negocio, dando lugar a la expresión Lean management. Este modelo de gestión es incluso adaptable a empresas de servicios que no fabrican ningún tipo de producto tangible.

Las estrategias del Lean Management tienen un fuerte paralelismo con las de fabricación, ya que se sustentan en la creación de valor para el cliente final a través de:

  • La mejora continua de procesos.
  • La flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios que requiere el mercado.
  • La optimización de tiempos, tareas y recursos.

Dicho de otro modo, el Lean Management es un requisito imprescindible del Lean Manufacturing, pero también puede existir por sí solo en empresas de servicios, por ejemplo.

1.4 Origen de la metodología Lean

La metodología Lean constituye la superación del modelo de producción en serie que diseñó Henry Ford con la invención cadena de montaje móvil, en 1913.

Ford revolucionó la fabricación de bienes de consumo gracias a la configuración de los tiempos de trabajo de máquinas y obreros en cada fase de la cadena de montaje, bajando drásticamente los costes e inaugurando el consumo de masas con la fabricación de un coche con un precio asequible, que incluso los propios trabajadores de Ford pudieran comprar.

Sin embargo, el modelo de Ford tenía un gran fallo: era incapaz de proporcionar variedad en los productos. Por ejemplo, el modelo T de Ford solo estaba disponible en un color y sus características se mantuvieron inalterables durante casi 20 años.

Tras la II Guerra Mundial, Toyota realizó una serie de modificaciones en el proceso de producción para proporcionar más opciones a los consumidores, inventando el famoso Sistema de Producción de Toyota.

El fabricante japonés usó todo el potencial de la tecnología del momento y realizó una serie de cambios en la cadena de montaje para proporcionar una gran variedad de productos de gran calidad y a bajo precio. Estos cambios en el proceso productivo son los que después se conocerían como Lean, y consistieron básicamente en rediseñar el sistema de montaje para producir pequeños volúmenes de múltiples componentes, así como en mejorar los sistemas de información para conocer exactamente las necesidades de producción en cada momento.

Las mejoras en el proceso de fabricación que diseñaron los ingenieros de Toyota se conocen hoy en día como los principios de la metodología Lean.

Desde entonces han surgido otros modelos que han modificado la metodología Lean de Toyota para incorporar nuevas herramientas. Este es el caso, por ejemplo, del Lean Six Sigma, que se utilizó por primera vez durante los años 80 en Motorola para introducir el análisis estadístico en los procesos productivos.

2. Los 5 principios de la metodología Lean

La filosofía Lean se basa en la creación del valor demandado por el cliente mediante un proceso de mejora continua, que reduce drásticamente los elementos superfluos y el desperdicio de recursos:

  • Identificar el valor
  • Trazar la cadena de valor
  • Diseñar los flujos de trabajo
  • Establecer un sistema “pull”
  • Buscar la perfección

2.1. Identificar el valor del producto 

La metodología Lean parte de las necesidades y deseos del consumidor. Es decir, cualquier producto o servicio debe responder a la solución de un problema y poseer un valor añadido por el cual los clientes estén dispuestos a pagar.

Esto hace necesaria una gran flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios en las tendencias de consumo.

A nivel de fabricación significa que tanto los equipos como los procesos productivos deben ser capaces de ofrecer una gran variedad opciones en el producto, y poder introducir nuevos elementos rápidamente.

Este principio de la metodología Lean implica también que los productos sin valor añadido para el consumidor deben ser eliminados del catálogo de la empresa.

2.2. Trazar la cadena de valor

El segundo paso de la metodología Lean consiste en identificar y mapear en qué puntos de los procesos de trabajo se está creando el valor añadido del producto, y cuáles son las tareas y empleados responsables de ello.

Generalmente, este mapeo del valor se realiza gráficamente mediante diagramas de flujo o herramientas similares, asignando valores concretos a cada elemento del proceso en función de su contribución al producto final. Esta cuantificación permite reorganizar la producción de un modo más eficiente.

Esta es la fase propiamente “Lean”, es decir, de minimización del derroche de recursos. Por lo tanto, tras la identificación de la cadena de valor, cualquier elemento del sistema que no aporte valor a los procesos productivos (incluyendo tareas, espacios, materiales o personal), será eliminado de la ecuación.

Cronológicamente, las cuatro etapas básicas del trazado y rediseño de la cadena de valor son las siguientes:

  • Mapeo.
  • Asignación de valores.
  • Identificación del desperdicio.
  • Reorganización.

2.2.1. Mapeo

La expresión “mapeo” en el Lean se refiere a la representación visual del proceso de producción.

Se trata de crear un esquema con todos los elementos que intervienen en la fabricación de un producto, detallando las etapas del proceso, los puntos de toma de decisiones y los equipos y personas intervienen en cada uno de ellos.

2.2.2 Asignación de valores

Una vez identificados todos los elementos anteriores, la asignación de valores consiste en calcular el coste de cada máquina, equipo, trabajador y material en relación al precio final del producto. Una vez asignados los costes, hay que analizar el valor añadido que representa cada elemento para el consumidor, y a partir de ahí, revisar el precio óptimo del producto.

2.2.3 Identificación del derroche

La asignación de valores anterior permite identificar los elementos que no aportan valor al producto y que son prescindibles. En otras palabras, hay que hacer un análisis de la relación coste / beneficio de cada proceso, equipo y empleado y valorar si se pueden ahorrar costes de algún tipo.

2.2.4 Rediseño

Una vez eliminados los “desperdicios” en el proceso de producción, el siguiente paso es crear un nuevo mapa o diagrama de flujo del nuevo proceso de producción.

La metodología Lean se ha ido adaptando a los nuevos tiempos desde su creación a mediados del siglo XX.

2.3. Diseñar los flujos de trabajo

La continuidad es la característica fundamental de los flujos de trabajo según la metodología Lean. El diseño de flujos debe sincronizar los distintos equipos de trabajo e interconectar los procesos implicados en la producción, de forma que se evite cualquier interrupción o retraso que pueda afectar a la optimización del tiempo característico del Lean.

En lo referente a la gestión, la metodología Lean utiliza el concepto del trabajo en equipo transversal (o interdepartamental). Se trata de formar equipos de trabajo con profesionales de distintas áreas de la empresa para trabajar conjuntamente en un proyecto.

Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto requiere la planificación estratégica, cooperación y coordinación de los responsables de compras, finanzas, marketing y ventas, entre otros. Sobra decir que la calidad de la comunicación es un factor clave en esta fase.

4.4 Establecer un sistema pull

Durante la primera mitad del Siglo XX, el consumo de masas se introdujo mediante un sistema push, en el que la industria calculaba la demanda de un producto y, tras fabricarlo, intentaba convencer al consumidor para que lo comprara.

Sin embargo, tras la innovación que supuso el Lean manufacturing, el modelo que impera en la actualidad se caracteriza por un sistema pull, es decir, el proceso se inicia con el pedido del cliente, tras el cual se ponen en marcha todos los procesos para poder ofrecérselo según sus requisitos y necesidades.

Lógicamente, en el caso de la fabricación de bienes de consumo masivo esto no es literal: hay una producción previa de productos estandarizados, así como un stock para poder responder al pedido del cliente rápidamente. Pero la filosofía pull identifica la demanda y los tipos de productos en periodos más cortos y, en ocasiones, incluso en tiempo real.

Los sistemas pull requieren unos sistemas información optimizados acerca del suministro de materiales y componentes para ajustar al máximo los stocks y evitar el derroche que supone tener activos inmovilizados en el almacén.

Detectar la demanda actual de un producto, encontrar el equilibrio en la política de stocks y optimizar la cadena logística para satisfacer rápidamente las necesidades exactas del cliente es la fase más compleja de la metodología Lean.

Por esto, sin la automatización de procesos que posibilite la obtención de información en tiempo real, la implantación de un sistema pull es prácticamente inviable.

4.5 Buscar la perfección

El sistema perfecto no existe, pero la metodología Lean se basa en la búsqueda de este ideal a través de la mejora continua.

Las empresas que trabajan con la metodología Lean investigan las necesidades del cliente de forma sistemática, mientras la cadena de valor, los flujos de trabajo y el sistema pull son evaluados y optimizados continuamente.

Esta revisión continua tiene como objetivo final proporcionar al cliente un producto mejorado, más personalizado, a menor precio y en menos tiempo.

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5. Los 7 derroches que identifica la metodología Lean

La mayor parte de la bibliografía sobre el Lean manufacturing hace referencia al concepto “waste”, que generalmente se traduce como desperdicio, despilfarro o derroche.

En esencia, se trata de cualquier elemento del proceso de producción que no aporte valor al producto final y que, por lo tanto, según el pensamiento Lean, debe ser descartado. Pero, ¿cuáles son estos elementos a reducir o eliminar?

La metodología Lean identifica 7 tipos de desperdicios a suprimir:

  • Sobreproducción: las predicciones ajustadas de la demanda son esenciales para evitar este tipo de desperdicio.
  • Esperas: en la recepción de materiales, fabricación, distribuciónprocedimientos. También incluye evitar las interrupciones en la cadena de montaje.
  • Transporte: la metodología Lean trata de evitar los gastos excesivos en el envío y recepción de materiales y, en ocasiones, incluso revertirá ciertas deslocalizaciones para que no aumentar este tipo de costes.
  • Sobreprocesamiento: pasos innecesarios para fabricar un producto, o características del producto que no proporcionan un valor añadido para el cliente.
  • Inventario: el Lean aboga por no almacenar materiales o productos más allá de lo estrictamente necesario. Algunos expertos expresan este concepto como la sustitución de stock por información. Y es que, para que el modelo funcione, se necesita poseer datos muy precisos y en tiempo real sobre la demanda de productos.
  • Movimientos innecesarios: traslados, etapas o intermediarios que no son imprescindibles para hacer llegar el producto al consumidor.
  • Defectos: una tasa excesiva de productos defectuosos es la forma más evidente de despilfarro de recursos, que debe evitarse a toda costa mediante el principio de mejora continua y un férreo control de calidad.

6. Ventajas y riesgos del Lean manufacturing

La metodología Lean en cualquiera de sus variantes ha demostrado sus beneficios en relación a:

  • La mejora de calidad de los productos.
  • La eficiencia de los procesos productivos y de gestión.
  • El aumento de la productividad.
  • La disminución de costes.
  • La maximización de beneficios.

Sin embargo, las ventajas de este modelo también llevan acarreados ciertos peligros e inconvenientes. Al intentar alcanzar un equilibrio entre la optimización de recursos y la eficiencia en el servicio, hay que valorar los riesgos asociados a las características clave de la metodología Lean:

Característica Lean Beneficio Riesgo /Inconveniente
Producción ajustada a la demanda. Productos más personalizados.

 

Menor stock.

Más inversión en componentes y maquinaria.

Más riesgo de no poder satisfacer la demanda.

Minimización de defectos en el producto. Menores pérdidas.

Mejor imagen de marca.

Más inversión en control de calidad.
Reducción de stock. Menor coste del inmovilizado.

Menores requisitos de almacenamiento.

Riesgo de desabastecimiento.
Ajuste de personal. Menores costes salariales.

Mayor productividad.

Sobrecarga de trabajo.

Deshumanización del servicio.

7. Retos y tendencias de la metodología Lean en 2022

Tras diez años de crisis inmobiliaria, las previsiones de crecimiento en la fabricación y consumo de bienes se vieron truncadas por nuevos sucesos globales que contrastan enormemente con las oportunidades que representa la Cuarta Revolución Industrial en la que ya estamos inmersos. Este complejo escenario plantea muchas dudas sobre las estrategias corporativas y los modelos productivos a seguir.

7.1 Disrupciones en las cadenas de suministro globales

Primero fueron los cuellos de botella por el Brexit. Luego apareció la pandemia del coronavirus, que puso en evidencia los peligros de deslocalizar la producción de bienes críticos. Y cuando los confinamientos y restricciones empezaban a suavizarse, en febrero de 2022 explotó el conflicto de Ucrania y se produjeron las consecuentes tensiones geopolíticas que están redefiniendo los bloques económicos a nivel mundial.

A esto hay que sumarle los desequilibrios entre oferta y demanda que está provocando el proceso de transición ecológica de la economía, que provoca escasez de ciertas materias primas y de personal especializado.

Todos estos sucesos han afectado a la distribución de materiales, componentes electrónicos, energía y productos acabados en todo el planeta. Desde 2020 estamos sufriendo interrupciones y cuellos de botella en las cadenas de suministro globales, desabastecimiento de componentes críticos y retrasos en el envío de productos acabados a los minoristas.

Estos fenómenos han provocado un gran debate académico y están obligando a los productores mundiales a replantearse las estrategias Lean y Just in Time, ya que, según varios estudios, los tiempos ajustados y las reducciones de stock de las empresas han sido parte del problema en las interrupciones del flujo de suministros a escala global.

Algunos fabricantes proponen ahora reformular el Lean y el Just in Time para asegurar la llegada de suministros en tiempos de incertidumbre. La solución más trascendente que proponen es la relocalización de la producción de componentes, es decir, prescindir de las plantas de fabricación en otros países o continentes y plantearse la reapertura de fábricas más cerca de la compañía y del consumidor.

Sin duda, las sucesivas crisis y las consecuencias de la política “Covid Cero” de China son factores que las corporaciones han tenido muy en cuenta a la hora de plantearse revertir la tendencia a la deslocalización de la producción. Pero este tipo de decisiones estratégicas requieren tiempo y todavía está por ver si realmente tomarán este camino o si, simplemente, buscarán nuevos países para llevar a cabo su actividad productiva.

7.2 Lean 4.0: Tendencias actuales en Lean manufacturing

A pesar de estos problemas, otros analistas consideran que el Lean no es la causa, sino precisamente la solución a los problemas a los que se está enfrentando la industria en los últimos años.

En general, los estudios actuales sobre el Lean proponen el uso de la tecnología y la ciencia de datos para reformular la metodología Lean según las últimas tendencias en gestión de la producción.

En este sentido, el advenimiento de la Cuarta Revolución Industrial está íntimamente interconectado con la metodología Lean. La tremenda velocidad de las innovaciones tecnológicas ha propiciado un nuevo enfoque estratégico del Lean, basado en:

  • CPS o sistemas ciberfísicos en las plantas de producción.
  • Internet de las cosas aplicado a la maquinaria, en lo que se conoce como la “fábrica inteligente”.
  • Impresión 3D para crear productos más personalizados.
  • Robotización de la logística y distribución.
  • Plataformas e-commerce: La cuantificación de la demanda en tiempo real y suministro Just in time es más viable que nunca gracias al comercio online.
  • Reciclaje y sostenibilidad, para minimizar los desperdicios.
  • Big Data para visualizar el conjunto de procesos y ajustar el inventario del negocio.
  • Business Intelligence en la toma de decisiones.
  • Automatización de la gestión del negocio en su conjunto, con el fin de optimizar todos los procesos.

8. ¿Cómo implementar la metodología Lean en la pequeña y mediana empresa?

8.1 Escalabilidad del Lean

Existe la falsa creencia que las grandes metodologías de gestión solo son aptas para las corporaciones y multinacionales, pero lo cierto es que hay multitud de PYMES que llevan años aplicando exitosamente la filosofía Lean en su negocio, incluso impulsado desde la  Administración.

En primer lugar, hay que recordar que, por una parte, está el Lean manufacturing, y por otra el Lean management. Es decir, el pensamiento Lean, aunque tiene sus orígenes en la producción de bienes de consumo, se puede utilizar tanto para gestionar una fábrica como para una empresa de servicios.

Además, también hay que tomar en consideración que la tecnología ha facilitado tremendamente el acceso a la información para los negocios de todos los tamaños. Y esto es especialmente cierto en el caso del Primer Principio del Lean: identificar el valor.

Por ejemplo, hasta hace pocas décadas, para conocer los deseos y necesidades de los consumidores, las empresas no tenían más remedio que hacer costosos estudios de mercado, lo que solamente estaba al alcance de multinacionales y negocios de gran tamaño.

Hoy en día es el mismo consumidor el que proporciona estos datos, con gran entusiasmo, a través de las redes sociales, los comentarios en Google o mediante las búsquedas que realiza en una tienda online.

De repente, la obtención de la información más valiosa para cualquier negocio se ha democratizado y es accesible para todos.

A partir de la identificación del valor ya es posible implementar los cuatro principios de la metodología Lean restantes: trazar la cadena de valor, diseñar los flujos de trabajo eficientes, establecer un sistema “pull” en contacto estrecho con los clientes y buscar la mejora continua del producto o servicio.

8.2 Estrategias para introducir la metodología Lean en tu empresa

Para los negocios con modelos de gestión tradicionales, introducir la filosofía Lean en sus procesos supone un cambio de paradigma que hay que analizar en profundidad antes de realizar cualquier cambio. A continuación, detallamos los pasos más importantes a seguir:

8.2.1. Formarse en Lean

A parte de un modelo de gestión y producción, el Lean es una filosofía empresarial que afecta a todos los procesos del negocio. Para implementarlo es muy recomendable que los líderes responsables de su implementación realicen un training sobre Lean específico para el sector y actividad comercial de la empresa.

Además, en ocasiones esta filosofía requiere un cambio de mentalidad que no siempre es fácil de lograr, por lo que algunos empresarios deciden contratar a consultores externos para estudiar e implementar la metodología Lean en el negocio.

8.2.2. Definir una estrategia

Ya sea internamente o a través de una consultoría empresarial, cualquier transformación en el modelo de gestión requiere el diseño de una estrategia que defina:

  • La situación actual del negocio.
  • Los problemas que se intentan solucionar y las mejoras que se desean realizar con la metodología Lean.
  • Los objetivos a cumplir.
  • Los cambios concretos a realizar en cada proceso y tarea.
  • Las personas responsables de llevarlos a cabo.
  • El calendario general y timings para cada fase.
  • Las necesidades de formación del personal implicado.
  • La política de comunicación interna en relación con los cambios a realizar.
  • Los recursos necesarios y la inversión a realizar, incluyendo, por ejemplo, el coste en nueva maquinaria o software.
  • El sistema de vigilancia y revisión que se establecerá durante la implementación de la metodología Lean.

8.2.3 Aplicar el método 5S

El 5S es una de las herramientas Lean más útiles y fáciles de aplicar en cualquier tipo de actividad.

Su nombre proviene de 5 palabras en japonés: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Consisten en lo siguiente:

  • Organizar (seiri) útiles, materiales y herramientas y retirar todos los elementos que no se utilizan y ocupan espacio.
  • Ordenar (seiton) los elementos restantes y clasificarlos de forma que faciliten el trabajo.
  • Limpiar (seiso) las áreas de trabajo y organizar el espacio para facilitar su mantenimiento.
  • Preservar o estandarizar (seiketsu) el orden y la limpieza mediante protocolos.
  • Mantener una disciplina (shitsuke) respecto a todas las acciones anteriores.

8.2.4 Crear una cultura de mejora continua y minimización de desperdicios

La filosofía del ahorro y la búsqueda de la perfección debe impregnar todos los procesos y tareas en las distintas áreas de la empresa.

La mejora continua no es solo establecer un control de calidad, sino que afecta al trabajo diario de todos los empleados. Lo mismo sucede con el principio Lean de evitar el derroche de recursos: esto engloba desde reciclar el papel de la impresora a cambiar la flota de vehículos de la empresa para usar coches eléctricos.

8.2.5 Evaluar las fuentes de suministro

En la metodología Lean es fundamental evitar el derroche en costes de energía y transporte, así como el movimiento innecesario de componentes y productos.

Teniendo en cuenta, asimismo, los problemas actuales en las cadenas de suministro globales, sumados a las dramáticas subidas de precio de los combustibles, es importante valorar si vale la pena importar componentes y materiales o buscar proveedores en un entorno cercano.

8.2.6 Optimizar el talento de la empresa

Uno de los cambios de paradigma que introdujo Toyota cuando creó la metodología Lean fue en la tipología de los recursos humanos en la empresa. El Lean deja atrás el perfil de obrero especializado de las fábricas de Ford y pasa a requerir perfiles profesionales más polivalentes, capaces de adaptarse de forma flexible a los cambios en la demanda de productos.

Las PYMES que adoptan el modelo del Lean management evalúan las capacidades y potencial de sus empleados para rediseñar su puesto de trabajo en función del valor añadido que aportan al producto o servicio. Para ello es fundamental liberar a los trabajadores de las tareas manuales rutinarias a través del uso de la tecnología.

 La automatización de procesos és básica en la metodología Lean.

8.2.7 Automatizar todos los procesos de gestión

El Lean 4.0 es inviable sin el uso de herramientas tecnológicas que automaticen transversalmente la gestión en todas las áreas del negocio.

Los softwares ERP son la solución tecnológica por excelencia, ya que integran todas las funcionalidades necesarias para la automatización de procesos.

9. La importancia de utilizar un ERP adecuado para implementar el Lean en la organización

Marino ERP es una solución Cloud integral que se adapta fácilmente a las necesidades de gestión o producción de cada tipo de negocio, con una estructura modular según los requisitos de la empresa.

La identificación del valor añadido del producto es obtenida por las empresas gracias a las funcionalidades del módulo de gestión comercial (CRM) integrado en el ERP, que proporciona todos los datos relevantes sobre las preferencias de los clientes y la demanda en tiempo real. Esta información puede presentarse con informes y estadísticas de todo tipo para su estudio en profundidad.

La optimización de la productividad en los procesos de fabricación y distribución se apoyan en la automatización de procesos que proporcionan los módulos de fabricación y de logística (SGA), mientras los módulos de gestión financiera y comercial del ERP automatizan todos procesos administrativos y contables del negocio, recogiendo asimismo información clave para el Business Intelligence.

Además, Marino ERP posee soluciones automatizadas específicas para cada tipo de industria. Por ejemplo, el control de lotes en el sector alimentario, la trazabilidad de los productos químicos, o el control de calidad y gestión de stocks de componentes electrónicos, entre muchos otros.

El ERP de Marino integra todas las herramientas que facilitan los procesos de identificación del valor, minimización de desperdicios y mejora continua según la metodología Lean.

 

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